定律释义:
德国动物学家霍斯特做了一个试验，发现了下面这个有趣的现象:将一条较为强健的绦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他练鱼却仍像从前一样盲目追随，整个练鱼群行动都发生了紊乱，失去了抵抗外侵的能力。这就是我们在企业管理中经常提到的“练鱼效应”。
练鱼的首领行动紊乱导致整个练鱼群行动紊乱。同样，在一个企业或者组织中，只要管理者出现问题，那么整个企业或者组织也就不可避免地会出现问题。管理者就是一个企业的核心脊梁，必须为企业的发展承担责任。
身教是最好的示范美国行政管理学家切克·威尔逊提出:如果部下得知有一位领导在场负责解决困难时，他们会因此信心倍增。因此说:身教重于言1944年，日本战败后，松下电器公司面临极大的困境。为了渡过难关，松下幸之助要求全体员工振作精神，不迟到，不请假。
然而有一天，松下幸之助本人却迟到了10分钟，原因是他的司机疏忽大意，晚接了他10分钟。
他认为必须严厉处理此事。他先以不忠于职守为理由，给司机减薪处分。其直接主管、间接主管也因监督不力受到处分，为此共处分了8个人。
松下幸之助认为对此事负最后责任的，是作为最高领导的社长一一他自己。于是他对自己实行了最重的处罚，扣发全月的薪金。
仅仅迟到10分钟，就处理了这么多人，甚至包括企业的最高管理者自己。此事深刻教育了松下电器公司的员工，在日本企业界也引起了很大振动。
毛泽东说:“只有落后的领导，没有落后的群众。”这句话每位管理者都应时刻牢记于心。在规定、制度、公约面前，人们是一律平等的。
从这个故事中我们看出:在企业管理中，身教不仅起到了导向和示范作用，而且还有;疑聚人心、化解矛盾、鼓舞士气和催人奋进的特殊功能。身教还是密切管理人员与员工的私合剂。管理人员的职位越高，身教影响力的涉及面越宽、越广，管理人员只有自身过得硬，才能引起见贤思齐的广泛思想共呜，带出过硬的团队。而且，从某个或某些领导身上往往可以看到一个企业的前途与希望。因此，企业的管理者要当好表率作用。
以身作则最具说服力:
前日本经联会会长土光敏夫，是一位地位崇高、受人尊敬的企业家。土光敏夫在1965年曾出任东芝电器公司社长。当时的东芝电器公司人才济济，但由于组织太庞大，层次过多，管理不善，员工松散，导致公司绩效低落。
土光敏夫接掌之后，立刻提出了“一般员工要比以前多用三倍的脑，董事则要十倍，我本人则有过之而无不及”的口号，来重建东芝电器公司。他的口头禅是“以身作则最具说服力”。他每天提早半小时上班，并空出上午七点半至八点半的一小时，欢迎员工与他一起动脑，共同来讨论公司的问题。土光敏夫为了杜绝浪费，还借着一次参观的机会，给东芝电器公司的董事上了一课。
有一天，东芝电器公司的一位董事想参观一艘名叫“出光丸”的巨型油轮。由于土光敏夫已看过九次，所以事先说好由他带路。那一天是假日，他们约好在“樱木盯”车站的门口会合。土光敏夫准时到达，董事乘公司的车随后赶到。董事说:“社长先生，抱9让您等了。我看我们就搭您的车前往参观吧!”董事以为土光敏夫也是乘公司的专车来的。土光敏夫面无表情地说:“我并没乘公司的轿车，我们去搭电车吧!”董事当场愣住了，羞愧得无地自容。原来土光敏夫为了社绝浪费，使公司制度合理化，便以身示范搭电车，给那位浑浑噩噩的董事上了一课。
这件事立刻传遍了全公司，上上下下立刻心生警惕，不敢再随意浪费公司的物品。由于土光敏夫以身作则点点滴滴的努力，东芝电器公司的情况乃逐渐好转。
身为一名管理者，要比员工付出加倍的努力和心血，以身示范，激励士气。言教不如身教，说一千道一万，不如以身示范，自己做到了才能去教育员工，以身立教，以行导行，用自己的习惯去引导员工要比单纯的说教更具有效力。管理者的工作习惯和自我约束力，对员工有看十分重要的影响。如果管理者满腔热情，对工作尽职尽责，那么在管理的过程中自然就会事半功倍。
魅力永远胜于权力曾经在一个报告会上有一位着名企业家说:“在现实世界里，众所皆知的一流管理者无一例外地都具有一种罕见的人格特质，他们处处展现出魅力领袖的风范。他们不但能激发下属们的工作意愿，又具有高超的沟通能力，能够动之以情，晓之以理，浑身散发出热情洋溢的力量，尤其重要的是，他带领团队屡创佳绩，拥有一连串骄人的辉煌成就。运用奖赏力与强制力来领导，也许有效，但是如果你要提高自己的领导魅力，赢得众人的尊重和喜爱，我建议你们要尽最大的努力以影响和争取下属的心。假如你们之一谁能做到这点，谁就能成为一位成功的管理者，而且也可能完成许多不可能完成的任务。”
一个人为什么为他的主管或组织卖力工作?很重要的原因，就是因为他的主管所拥有个人魅力像磁铁般征服了他的心，激励他勇往直前。你可能会听到一个下属说:“你和他在一起待上一分钟，你就能感受到他浑身散发出来的光和热。我之所以卖命努力，乃是因为他强大的魅力深深吸弓}我所致。”
从领导效能的观点来看，我们不得不承认:魅力远胜过权力。优秀的领导才能，特别是个人的魅力或影响力，比他的职位高低和提供优越的薪资、福利重要得多，魅力才是真正促使他们发挥最大潜力、实现任何计划和目标的魔杖。
多少年来，有关统御、领导的书籍和研究报告数以千计，讨论的主题涉及组织领导、管理者行为、权力领导，可谓数量众多，内容广泛。这些重要的主题都包含了许多不错的构想。事实上，就一句话:与其做一位实权在手的主管，不如做一位浑身散发无穷“魅力”的管理者。就是说主管们需要更多的是令人佩服的魅力，而不是令人生畏的权力。
带人要带心。做一位管理者，除非我们具备了相当程度的魅力与影响力。否则，是很难实现领导统御的第一个课题:赢得卜属的信赖和忠心。因此，是否拥有这种魅力，是一个领导或主管能否成功的关键。
加强自身修养，做下属的表率管理者应当以身作则，用自己优秀的一面影响下属，当好下属的表率。
有一个宰相的妻子非常重视JL子的前途，每天不辞劳苦地劝告儿子要努力读书，要有礼貌，要讲信用，要忠于国家等。而宰相却是早上离开家去上朝，晚上回来就知道看书。
爱儿心切的夫人终于忍不住说:“你虽只顾你的公事和看书本，但也该好好地管教你的少L子啊!”宰相眼不离书地说:“我时时刻刻都在教育儿子啊!”
这个故事说明宰相认为的教育，就是以身示范，通过自己的行为去影响JL子。对于一些企业领导来说，下属成员的努力工作，也必将对他的业绩造成影响，影响他的前途。所以，要为自己的前途看想，应时时注意以身示范。
孔子说:“自己率先端正了，天下还有谁不敢端正?”傅玄说:“领导立德的根本没有比‘正心，更重要了。心正而后才能身正，身正而后才能让左右的人正，左右正而后才朝廷正，朝廷正而后才国家正，国家正而后才天下正。”
曹操当年在军中能享有较高的威望，大小将士都乐于为他卖命，对他唯命是从，很大程度上是因为他能从自己做起，以此使将士心服口服。
做管理者的就要从加强自身修养做起，大禹、成汤肯责备自己，所以国家兴旺，生机勃勃。这就是大端正，端正了自心，就端正了自身;端正了自身，就端正了别人。
一副对联是这样写的:“博学为师，身正为范。”八字联透彻地讲述了教育的全部含义。
人们往往模仿领导的工作习惯和修养，不管其工作习惯和修养是好还是坏。在很多企业，领导要求下属负责、努力工作，自己却上班迟到，呵欠连连，时间没有到就下班，甚至经常把私事在办公时间里处理。那么，他的下属大概也会如法炮制。
练鱼效应活学活用:塑造非权力影响力世界上任何一个不断发展、不断进取的民族，都不会忽视榜样的力量。
半个多世纪前，前苏联军民在莫斯科阻止了纳粹军队的前进步伐，到今天这仍是俄罗斯人民的骄傲。在克里姆林宫的无名烈士墓前，总有新郎新娘向祖国保卫者献花。
尽管一个小男孩一泡尿浇灭炸药引线、救了全城人性命的故事还有待考证，但作为比利时人的骄傲，小于连一直矗立在布鲁塞尔街头，让来自世界各地的人们前来参观和敬仰。
管理者在对员工进行管理的过程中要注意榜样的力量，要注意以身作则。这样往往能够使得管理工作正常有序地进行。
榜样影响力是一种值得重视的非权力影响力。它是指在管理工作中，管理者通过自己的行为给员工提供一种值得学习和效仿的模使之在被管理者身上产生影响的一种力量。被管理者可以通过耳闻目睹，了解、收集管理者发出的种种信息，通过内心感受和体内化为自己的主观意识和态度，进而引起思想感情的变化，最后转变为自己自觉自愿的行动。榜样影响力会产生巨大的心理感召力可以使管理工作深入人心。如果一个管理者要求其员工按时上班，他自己必须先按时上班，以此来作为榜样，使员工自觉地按时上式验量班榜样影响力是自发实现的，对被管理者的影响程度和范围相对较小，而人格影响力则是自觉实现的，其影响的程度深、范围广。榜样影响力是人格影响力的前提和基础，而人格影响力则是榜样行为影响力的发展，是一种更为高级的非权力影响力。
我国有句古训:三人行必有我师。没有榜样是悲哀的;有榜样而不知尊敬和学习，则是更大的悲哀和不幸。