摘要：标准化管理是组织常用的科学管理方法之一，在科技工作中则体现出项目化的一面。本文通过对标准化、项目化及相关管理知识的深入研讨，理清两者之间关系和两者融合的重点事项，并对融合形成后的循环机制作细致探讨。针对组织内部的科技管理，笔者对实现两者有机融合的步骤进行理论性研究，以求两者有效融合入科技日常管理工作，有效促进科技工作的进一步提升。
关键词：科技管理；标准化；项目化；融合
一、引言
标准化管理作为组织管理的基础性工作之一，常用于提升管理质量，以期达到规范化、程序化，最终实现向管理要效益的目标。
项目化管理是管理发展的新方向，主要是引入现代项目管理的方法，对业务活动进行管理，能够提高组织革新能力，更好应对内外部环境的变化。
传统理念认为标准化管理会限制项目的动态调整，降低项目执行的效果；项目的临时性、独特性等特点也易造成标准化管理应用范围的限制，因此标准化管理一般被认为更适合职能管理，两者也难以较好协调。
本文在此背景下，从组织内部的科技部门角度出发，分析相关的理论知识并对两者搭配的循环机制进行理论分析，以求科技部门能够将组织正常运营的标准化管理合理甚至深化应用，并与项目化管理发展方向进行有效融合。另外，通过分析最佳的融合步骤，为科技部门的管理革新作出具体的指导，以求更有效地结合两者，最终提升科技部门对实现组织战略目标的贡献。
二、相关概念
（一）标准化与标准化管理
标准化是在经济、技术以及管理等社会实践过程中，针对重复性事务和概念，通过制定、发布和实施标准，达到统一，以获得最佳秩序和社会效益。标准化管理是指为在组织生产经营、管理范围内获得最佳秩序，对实际或潜在的问题制定规则的活动。标准化管现方法，确保质量更高、统一规格的产品；管理标准化是通过对生产过程中的业务活动、管理流程等进行统一规范，确保效率更高的生产过程。
（二）项目化与项目化管理
企业日常生产经营活动中，可以认为存在着两种过程，一种是运营，一种是项目。运营就是日常性经营过程，主要是围绕最终产品和服务创造的密切相关的各项活动的总称。项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源内依据规范完成。可以看出，运营是一种长时间的重复性劳动，能够持续产出，但面临很多适应性挑战。而项目是一种面向特定目标的临时性努力，能够让企业在短时间内达到预期的目标，具有临时性、独特性、渐进明细等特点。
项目化是指利用项目管理的思想，将运营活动逐步改造，以求提高生产经营效率。项目化管理是从项目管理逐步演化而来，以期将组织中各项活动视作项目对待的一种管理方式。利用项目化管理理念可以快速改变企业组织构架、业务流程等，实现更加有效地响应快速变化的业务需求，缩短实现周期。
三、标准化管理与项目化管理的理论分析
（一）项目与标准的生命周期
充分理解项目与标准的生命周期，能够梳理其逐步形成至变更或消亡之间的内部循环关系，能够更好地理解标准化管理与项目化管理之间的相互作用。
项目生命周期是指从需求产生至项目成果移交的整个过程，项目生命周期由于项目不同，特别是软件项目所选生命周期模型的不同，可能存在一定的差异，但无论是适应型还是预测型生命周期模型，项目或项目的一个阶段的典型的生命周期仍主要包括规划期、计划期、实施期、完成期4个阶段，分别完成项目的可行性分析、立项审批；人员组织动员、计划制定；项目实施；成果验证和交付等，如图1所示。
标准由于组织内外部环境的变化，也具有一定的生命周期。另外，标准生命周期存在较为明显的循环特点，如我国《中华人民共和国标准化法实施条例》规定标准复审周期一般不超过5年。在标准实现及应用过程中，其生命周期主要包括投入期、稳定期、完善期、衰退期。标准从投入资源根据需求制定相关规范性文件，至在实践中由于环境变化逐步无法匹配现状且完善成本过高时，则重新进入投入期，导致新标准的产生。在其稳定期、完善期、衰退期中，标准都可在整个项目周期中完成不同程度的专业性指导、管理性规范等。
（二）标准化与项目化是重要发展方向
标准化与项目化是实现科学管理、现代化管理发展的整体趋势。业务工作、管理环节的标准化，可以强化业务标准、产品标准、管理标准，持续提高产出成果的质量和数量，保证组织的持续化发展。业务活动、组织结构的项目化能够实现满足组织的人力资源柔性化管理需求，可以根据项目各生命周期的要求，动态实时改变项目组参与人员、项目组结构等，以提高资源利用、人员沟通协调效率。
组织内部的科技工作由于其业务支撑、内部管理需求，存在着大量的运营活动，这些业务工作能够持续为组织提供产出、构成组织价值框架。但由于重复、缺乏变化等，造成部分岗位人员易出现职业疲劳，大量的重复性工作无法提高个人能力，无法满足个人价值实现的需求，最终导致思想懈怠等结果。通过科技创新减少重复性业务活动，利用现代管理理念将日常运营工作与项目化管理相结合，逐步从业务、组织多个层面实现项目化改造，提高组织日常活动成果，实现组织目标、业务目标、个人目标的有效结合。
（三）标准化与项目化管理应围绕组织战略目标
科技部门管理创新的结果必须为组织最终战略目标服务，同时在项目化管理活动中也会受到组织结构等因素的影响，比较常见的有：运行过程中会受到高层领导者的关注及影响，通过项目化管理将组织活动中项目活动及可以项目化的运营活动进行有效管理，提升对职能部门、项目组织实现目标及应对变化的能力，通过标准化管理规范高层领导、职能部门、项目组织在项目化管理过程中的行为，有效促进组织战略目标的实现，相关关系如图2所示。
四、标准化管理与项目化管理的关系
（一）标准化能够提高项目化过程中的效益
标准化是信息安全工作的重要保障，能够有效保证项目化过程中重要资料收集、档案管理、知识产权管理等，提高项目化过程和成果管理结果。标准化也是工作基本准绳，通过标准化管理能够将科技工作的人员、资金、工具和设备等资源进行分配，以及在工作重点流程、重要环节的监控管理等实现规范化，并能够更加有序地实现工作目标。
标准化管理是组织正常过程的重要支撑，在岗位人员合作特别是跨部门合作过程中，通过项目规划、计划期的管理标准化能够在项目化过程中解决复杂的项目人员沟通和多层级协调工作，提供项目执行的基础。通过实施期的标准化管理提高确保资源调配、人员管理，确保工作执行过程的效率，满足项目管理要求。通过完成期的标准化管理确保成果交付、组织过程资产积累，实现项目成果应用和未来项目管理的进一步提高。标准化管理主要通过合作效益、过程绩效、组织过程资产实现对项目重点要素的改善，促进项目目标的高效实现，两者关系如图3所示。
（二）项目化能够不断提高标准化管理能力
项目的执行能够实际应用具体标准，检验标准化管理的有效性。项目执行过程会产生大量的经验和教训，还有各项目的历史记录。通过对执行过程及经验教育、历史记录的分析，可以对当前应用标准有效程度以及标准化管理对项目化管理支持程度进行评价，可以按照标准生命周期选择对标准进行完善和衰退管理，对标准化管理过程中不符合项目化管理方向的内容进行修正，确保标准化管理的适用性，提高组织的标准化管理能力。
（三）两者之间是动态循环
项目化管理执行过程中，可通过过程管控、事后审计等方法获得在项目化管理过程中的优秀实践和异常、失败等，并经过对资料、经验的收集整理形成组织过程资产。通过有计划、有组织地对组织过程资产定期进行分析研究，将可以通过制度固定下来的内容进行标准化，而无法标准化的内容应根据项目化结果拟定最佳实践方法。标准化管理按照现代管理PDCA理念，标准制定过程可以分为标准制定、依照执行、监督偏差、反馈修正过程。将标准化形成的分析结果应用于组织未来的项目化管理中，进行检验、修订和再次梳理细化，两者循环关系如图4所示。
五、标准化管理与项目化管理的融合
标准化管理是强化规范，适合对重复性和共同性的问题进行统一管理，以消除安全、质量、风险隐患。项目化管理相对偏重创新，主要针对变化的环境和短期目标的实现。两者表面上存在一定差异，但由于两者对组织都是面向组织思想、制度、管理、生产层面，也都为更好地实现组织战略目标服务，所以可以通过寻找两者的关联性和兼容性，实现更加协调的互补，提供更加有效的管理模式。可以通过采用类似项目的方式实现融合，主要步骤如下。
（一）目标分析和实施计划
明确基于项目化管理的目标，主要包括业务目标、管理目标的具体内容，另外重视变更过程涉及的相关人员、业务流程、软硬件资源还有组织的内外部环境。
标准化管理与项目化管理的融合也可以看作是一个项目。在组织开展变革前，应首先做好业务关系分析，理清部门之间、业务之间的关系，分析岗位特别是重点岗位、人员之间的关系，以及岗位分配、岗位制度、业务流程等。
确保标准化管理与项目化管理能够围绕组织战略目标，实现业务工作效率与效果的提升。改善执行层内部的沟通效率，以便更好地在项目化管理中有针对性的互动。优化执行层与高层管理的互动，重视与管理者的沟通，通过标准化、项目化改变管理者对标准体系的人事变革的支持，提高运作层、业务层的互动水平、运行模式，进一步提升融合性。融合业务工作，实现制度落地、业务流程应用等。为构建标准化管理与项目化管理体系奠定基础。
（二）思想层面的动员
组织的企业文化需要根据项目化管理要求进行适当调整，还要注重利用引导和宣传进行全体员工的思想动员。融合执行过程中要关注激励与约束，通过标准化的约束来确保项目化管理在组织中的落实，通过标准化的激励来促进项目化的管理在组织中的主动执行。
由于标准化管理与项目化管理的贯彻需要改变部分业务、管理规则，应关注组织长期利益与部门、个人短期利益的冲突，通过思想动员来实现稳定组织与改革创新之间的平稳过渡，逐步实现将基于标准化的项目化管理理念的深入。
（三）组织结构的改造
按照项目管理协会的组织结构定义，可以根据对项目经理在项目权力、资源掌控力等方面的程度，分为项目型、矩阵型、职能型3种结构，矩阵型结构又分为强矩阵、平衡矩阵、弱矩阵。
最大极限提高项目运营效率的组织结构是项目型，但由于组织内部的管理要求，一般短时间内无法直接对组织结构进行彻底的项目化改造，但可以借用平衡矩阵的理念，完成科技部门内部以及跨部门的项目化管理改造。以下内容可实现与现有职能型组织结构相配合，较好地满足项目化管理要求。
科技部门内部可以成立由项目经理牵头的项目执行机构，由科技部门领导进行授权完成相对封闭的项目，涉及跨部门的项目可以由多部门领导或由高层领导授权开展项目。项目管理办公室则可以按照标准化管理要求，选择高层领导、职能部门领导组成指令型PMO,对项目执行依据标准化管理规定进行监控和指导。改造后的组织结构如图5所示。
（四）制度层面的改变
制度是标准化管理的主要体现，要重点关注以下问题：标准化过程中形成的制度确保为实际操作制定，杜绝制度为体现管理水平、规避责任而制定；标准化相关制度应该在广泛收集执行层意见的基础上，避免过高、没有可操作性或执行代价大的问题；标准化应能够辅助项目化，实现项目化中模糊管理部分的细化，支撑项目化管理；标准化可重点关注跨职能部门之间管辖模糊的问题。
实施标准化管理与项目化管理初步融合后，在实际工作过程中，还应持续利用两者之间的动态循环关系，在项目执行中及时收集反馈和意见、重视改善工作绩效、不断进行组织过程积累和分析，进一步促进两者融合的有效性。
六、结论
组织在日常生产活动中具有一定的标准化基础，科技部门可以将标准化管理深化并与自身的项目化工作特点结合，合理、系统地认识标准化管理与项目化管理的相关理论以及重要性，根据合理的步骤逐步实现科技部门的标准化管理与项目化管理改造。在实际操作中，更应充分了解到标准化管理与项目化管理之间的相关性与动态循环过程，利用标准化管理促进项目化管理规范性并提高实现项目成果效果和效率，根据项目化管理执行过程中形成的反馈与经验积累促进标准化管理，通过反复循环，逐步提高两者的融合，更好地整合资源，最终提升科技部门工作成果，更好地满足组织战略目标的实现。
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