轨道交通论文教授推荐10篇之第九篇：探讨城市轨道交通企业的成本管理现状
摘要：近年来，我国城市轨道交通行业获得快速发展，截至2018年，已有35个城市开通运营，极大便利了人民出行，但能实现运营盈亏平衡的较少。轨道交通企业缺乏对运营成本进行全周期全面细化分析，使得成本管理没有明确的方向和目标，缺乏运营成本把控意识，经济效益不高。本文对城市轨道交通企业的成本管理现状展开全面细致地分析探讨，发现其中的缺陷和不足，并提出一系列针对性的改善措施。
关键词：城市轨道交通； 成本管理； 问题； 措施；
一、成本管理内容
城市轨道交通运营成本由直接运营成本和期间费用构成，一般按照运营线路单独核算，主要包括人工成本、能耗成本日常维修费、委外服务费、其他生产运营费用、折旧、保险费、管理费用、财务费用、税费及设备架大修成本等项目。人工成本、能耗成本、维修维护成本、固定资产折旧及架大修是运营成本主要构成部分，是管控的重点。
二、成本管理的重要性
城市轨道交通建设投资额大，开通运营后实现收支平衡较为困难，同时还需承担还本付息压力，依赖于政府补贴。加强成本管理工作能够帮助轨道交通企业更好地控制费用支出，杜绝资源浪费现象，同时为优化票价结构提供重要的数据基础。只有建立精细化成本管理体系，推进企业内部各项规章制度落到实处，才能有效提高轨道交通企业的经营绩效和运营服务水平，促进企业良性健康发展，减轻财政压力。
三、成本管理存在的问题
（一）运营人工成本居高不下
轨道交通运营需要大量运营、维修保障人员，行业一般每车公里配备人数约50-70人，人工成本一般占到运营总成本50%-60%.福州、西安地铁每车公里人数约为60人左右，厦门、青岛地铁每车公里人数大约为70人左右。由于近年来新开通轨道交通线路较多，造成人才紧缺，各个城市均采取各项措施高薪引进轨道交通运营专业人才，打响人才争夺战，算上需要负担的各项社保、福利、保险，运营整体人工成本居高不下。
（二）能耗成本高
轨道交通企业能耗成本主要包括牵引用电及和动力照明用电，它占运营总成本大约为15%-25%,无论客流量大小，空调、照明、扶梯等设备始终处于运作状况，形成一项固定性成本支出，造成了巨大的资源浪费，是重点管控对象。根据2017年《中国城市轨道交通年鉴》相关数据统计，广州地铁标准地下车站能耗值为288万KW-H/站，成都地铁为265万KW-H/站，福州地铁为252万KW-H/站，杭州地铁为259万KW-H/站，相较其他城市地铁高，可能存在运营里程及气候不同原因，但仍应引起重视，分析原因，采取相应措施进一步降低能耗成本。
（三）运营维修维护成本高
轨道交通运营涉及很多专业设备及系统，新线开通质保期结束及运营线路和里程的增加后，运营维修成本将逐渐增加，随着设备运行磨损，也需逐年增配预防性的备品备件，维修和耗材相关成本可占运营总成本达5%-10%.根据规范标准，地铁车辆在运行5年或者运行60万公里要进行架修，10年或运行120万公里要进行大修。每节车厢架修成本高达100万元以上，大修成本更是成倍增长，重庆轨道交通2019年对1号线29列地铁车辆大修委外成本约为59160万元。
随着国际恐怖主义事件的增加，公共安全的重要性不容忽视，轨道交通安检、安保成本成为刚性支出，企业需要投入大量的设备及人员，每台安检设备需配备2-4人，每站安保岗位配置3-4人，人员成本高。2019年7月，武汉地铁7号线24座车站，安检和安保费用委外金额为6149万元。
（四）资产折旧费用高
轨道交通每公里投资额高达7?-8亿元，由于征拆成本提高，个别城市每公里投资额经济指标可能更高。福州地铁1号线，一期项目全长24.89公里，概算投资总额173.37亿元，按照平均年限折旧法，每年折旧额将不低于3亿元，正式运营后对会计报表盈亏产生重大影响。
四、加强成本管理的建议
（一）构建合理的成本规制体系，健全绩效评价体系
轨道交通企业应建立科学合理成本规制体系和综合绩效考核评价体系。近期，苏州、福州、南通等一些城市纷纷出台轨道交通成本规制办法，主要根据人工成本、能耗支出、维修维护成本、固定资产折旧、架大修等内容规制成本控制项目，每年度结束后通过第三方机构对规制年度运营成本和客票收入进行审计核定，做为政府补贴依据。同时，针对运营安全、服务质量、成本管理、营业收入等关键内容设置考核指标，激励与奖惩并重，有效提高企业经济效益。
（二）加强运营成本管理力度
第一，轨道交通企业应设计合理的人力资源成本结构，采取措施减员增效，降低人工成本。南京、无锡地铁每公里配备运营人员少于50人，明显低于行业平均水平，关键在于做好人力资源规划及人员定岗定编，轨道交通企业应结合自身实际情况，在不降低运营服务标准情况下，控制运营人员增长比例。同时鼓励员工加强业务技能提升，优化作业流程，降低人工工时，提高效率，调动工作积极性，多劳多得，发放兼职津贴。
第二，轨道交通企业应采取节能减排措施降低能耗，引进智能化节能减排设备，对灯源进行改造，车站照明采用LED灯，分时段分区域采取1/3、1/2、全开三种照明模式；当客流量比较大时，设备自动加大输出功率，当客流量比较少时，这些设备适当减小输出功率，从而降低地铁设备的电能消耗。目前，福州地铁申请的轨道交通运营优惠电价为0.6003元/度，可借鉴深圳、广州、郑州等城市地铁公司采取直购电方式，进一步降低用电单价，缓解经营压力。
第三，轨道交通企业应培养核心维保力量，重点培养精、专自修人员。对于技术含量不高，重复性强且市场化程度较高的维保、维修项目，委托专业化公司执行。同时，结合自身情况，综合考虑架大修模式、费用、人才培养、经济效益等因素，做好相应成本控制，申请财政专项资金。对于安检、反恐设备等新增投入，可争取单独立项，申请财政专项资金。
（三）建立精细化管理体系
轨道交通企业应该摒弃传统落后的粗放式成本管理模式，增强精细化管理意识，细化每项业务工作，构建科学有效的财务预算管理体系。
第一，建立运营成本定额指标，开通2条线网以上及运营两年以上的轨道交通企业，可逐步探索建立薪酬标准体系，设置能耗消耗定额、维修成本定额、管理费用定额、物资消耗定额、物资库存定额等指标，分专业进一步细化，应用到日常运营管理中，刚性与柔性管控相结合，并在执行过程中，不断优化完善定额指标。
第二，健全财务预算管理体系，与定额管理指标有机结合，各个部门共同参与预算管理，采取相应的措施确保所属职责内各项定额指标落实到实际工作，明确各个部门的成本管理目标，定期检查执行情况。加强监督，建立责任追究制，对预算执行不到位的现象，给予处罚。
第三，轨道交通企业精细化管理应贯穿于建设、运营全生命周期。在建设环节，严于把控建设投资成本，建立标准化施工流程；在运营环节，不仅严于把控运营成本，优化检修流程、工序，降低人工工时，更体现于运营安全、服务质量、技术提升、应急保障等各方面，如：节假日提高发车频次，延长运营时长，缩短安检时长，开设高考学生绿色通道，设置车站母婴室，常备急救药箱等，真正做到以人为本。
五、总结
成本管理对轨道交通企业有着不可忽视的重要意义，不仅可以提高轨道交通企业的经济效益，还可以帮助企业获得更大的竞争优势。针对运营人工成本、能耗成本、维修维护成本及资产折旧费用高等问题，轨道交通企业应构建合理的成本规制体系，加强轨道交通运行成本管理力度，建立精细化管理体系，提高运营服务，增效创收，降低运营成本，从而推动轨道交通事业获得更好的发展。
参考文献
[1]刘极滔。城市轨道交通工程建设成本管理与控制[J].科技经济导刊，2019（08）：15.
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