摘要：自2004年以来，随着铁运处的发展壮大，70年代及80年代出生的青年职工将成为职工队伍的主力军，也随着社会及经济、文化的转型发展和特定家庭生活成长环境孕育，这些人带有一些明显的思想和行为特征。他们的价值观以传统文化为底色，渗透了西方文化的理念，有着鲜明的时代特色。其思想和行为突出表现为自我意识较强，团队意识薄弱，重物质轻精神，重当前轻长远，抗逆境生存能力较差。
关键词：员工；思想行为；对策探讨
1青年员工成长的社会背景及人格特点
1.1值得尊重、倡扬和利用的正面特点
1）竞争好强，自我实现需求强烈。“80及以后”出生在和平但竞争激烈的社会环境中，从小就面临激烈的成长竞争，所以普遍争强好胜，想出类拔萃。在工作中，他们热衷于富有挑战性活动，渴望在单位中有更多机会展示和提升自己的能力，在各种工作活动中，不太衡量自身能力条件，热心追求自我实现，渴望自己的价值、成就得到上司、同事的认可。因此，相对于年长员工，他们工作更有激情，更愿意努力工作，愿意承担更大的风险，这一性格特点对于企业实现创新性发展着重要的推动作用。
2）较高文化知识水平和专业技术能力。铁运处员工队伍知识结构较高，95%以上接受过中技中专及以上教育。进入职业岗位以后，有较高的学习热情，善于接受新知识，利用新兴媒体增加知识储备，是现代铁路科技进步的实践者，是当今华煤铁路事业创业发展的新主体，是铁运处实现飞跃发展的新力量。近几年，铁运处引进了各方面的“80及以后”青年专业人才，包括机务、工务、车务、信号、通信、计算机等铁路人才，处党政还鼓励非铁路专业员工参加继续教育，已有十多名正在兰交大等专业院校进行专业知识学习和自修。这对于铁运处实施高技能人才培养“三鹰工程”,发展壮大公司铁路运输事业奠定了扎实的人才基础和智力保障。
1.2既有利又有弊的多重性特点
扎实系统的基础教育，广阔发达的社交平台，快速健全的知识更新渠道，和平法治的社会环境，养育了青年员工思想解放，观念灵活，思路开阔，对新颖文化有较强的吸收消化能力，崇尚自由，主张自主，不愿循规蹈矩的多重个性特点，对事物有独特、宽阔的看点和方向，这对于当前工作上往往习惯于“以前”“过去”凭经验应对、决策，处于领导岗位的60、70后来说或许具有丰富的启发价值，所以，这不仅是他们个人安身立命的亮点优势，还是企业组织民主管理、创新发展的自然资源。
然而，行事大胆、思想活跃、个性张扬的另一面往往是不愿意接受组织约束和管理，对规章也敢于挑战。具体表现是更多地关心自我，习惯于从家庭和社会中获取；工作上只有符合他们兴趣的才会愿意为之付出与努力；工作时希望按照自己的意愿行事，不愿被他人或条条框框所限制；希望工作时间灵活，加班加点是否符合法规倒无所谓，看重的是“有利可图”“责任”“义务”“奉献”等社会主流价值观对他们来说常常是“凭什么？”如：工作技能培训与提升是时代赋予社会个体的普遍要求，也是企业组织加强员工队伍建设的普遍做法。在这样的环境中，业务考试自然必不可少。员工应当踏实认真，不懈学习，可是，一些青年员工厌学，把功夫放在作夹带上。在考试中，总有一些人被抓现行。对于20世纪60、70年代的人来说，会产生“羞愧”“犯错”心理，而“80及以后”的表现则恰恰相反，认为“不给面子”“找茬”,甚至“甩掉卷子，扬长而去”.
1.3自我、现实、享受思想带来的行为特征
1.3.1对企业缺乏忠诚度，工作挑剔，难以满足
很多青年员工不但讲究职业岗位和薪酬，更重视个人需求。工作中缺乏责任心，大局观念淡化，处理矛盾总是先考虑自我感受，薪酬上忽视客观条件，不满意就牢骚满腹；工作上追求多样化、有趣化，不舒心就怨天尤人。站在东山眺望西山，对现有工作很难满意。
1.3.2奋斗意识较淡，吃苦精神差，抗挫能力弱
“80及以后”多为独生子女，在家里都是公主或皇帝，处于高贵地位，很多情况下都是主使和支配着父母的行为，基本上扮演着小当家的角色。优越的生活成长环境孕育了主使别人的习性，易于对自己缺乏理性的定位。当进入职场后，在团队中不仅希望是团队一员，也渴望是领导，能影响其他成员。
1.3.3学习劲头虎头蛇尾，工作激情逐年递减
“80及以后”青年员工工作初期热情高涨，上进心强，希望在较短的时间内，通过自身的努力，能够迅速得到领导和同事们的肯定和认可。但随着工龄的增长，工作内容的单一乏味，一旦失去了当初的新鲜感和好奇感，工作激情便开始降温。特别是当受到周围一些“负能量”或组织不科学、欠人性机制的影响，积极性就会被同化或抑制了。
2员工行为管理的对策建议
2.1弱化等级观念，创造宽松平和环境
领导者首先要改善领导方式。管理，不仅是一个实体范畴，更重要的是一个关系范畴。他要求管理者与被管理者之间在物质生活、精神文化乃至情感交流等方面相互体贴、尊重、沟通和理解，方能产生和谐。要有效管理好青年员工，应当更多地施以人文的关怀、人性化的管理，而不是传统的刚性管理方式。因此，管理者要改变传统的管理观念和领导形象，既努力改善工作方法，善于深入亲切交流，修炼权力影响力，又注重学识、廉洁等人格魅力，提升非权力影响力，成为既让员工有亲切感，又具有号召力和魄力的“和式”领导者。
强化尊重青年，以情理服人的内部管理机制。“以力服人者，非心服也，力不赡也；以德服人者，中心悦而诚服也。”（《孟子·公孙丑上》）所以，管理者应树立平等心态，改变高高在上的命令式领导方式，可采用协商方式去解决问题和布置任务，营造出彼此尊重、平等、宽松、包容、民主的工作氛围。若能真正做到义利并重，情理兼融，刚柔相济，法情并施，方能管理好青年员工。比如，诺基亚公司就采用了淡化等级观念的虚拟团队做法，大家一起成功一起失败，冲破以前的牢固架构。
2.2加强沟通，创新载体，包容性发展
一是管理者应调整传统过于含蓄和迂回的表达方式，选择简单且直接的沟通方式，不过于拐弯抹角。即便批评他们，也最好是交流互动的方式。批评员工时要注意他们的感受，最好选择非正式、公共场合，事后也应与他们进行促膝谈心达成共识，让员工真正认识到自己的错误，并引导其不再重犯。二是借用时代立体沟通平台。网络虚拟世界几乎就是青年生活的“第二社会”,企业要善于利用和占领，采取如电子邮件、QQ、微博、微信、短信等形式互动，给员工一个自由无压力、畅所欲言表达思想与意见的平台。三是采用平等式、鼓励性、激将法等方式安排工作任务。电视剧《亮剑》中李云龙炮击日军坂田指挥所前，就与战士于成柱采用沟通、商量方式下达任务，漂亮地达到了预期目标。青年员工还喜欢上司在指出错误时，能够客观地说出问题，让其知道该怎么改进，而不是一味地“责怪”“谩骂”.
2.3公开透明考核，公正认可价值，及时“开奖”激励
所谓青年员工“现实”“物质”的其中一个角度就是看重自己的合法权益。所以他们非常在意组织行为的公开透明化，凡事期待受到公平公正对待，若企业的管理能让他们心服口服，他们会表现出比较可爱的一面。因此，员工都希望组织的制度公开透明，体现人格人权尊严，在执行时做到公正公平，因为他们讨厌“暗箱操作”,希望每个人都有平等的机会、受到客观评价；比较认同个人能力的发挥，强调工作业绩。因此，组织应制定明确的工作责权利标准，公开透明、公正公平的考评。同时，组织还应平衡好工作付出、工作成果与薪酬回报之间的关系，确保在组织内部实现最大公平性。
2.4善用人才，点燃希望，增强发展后劲
“80及以后”员工的成就观与其父辈有鲜明的差异。在追求自我价值实现，希望成就一番事业的心理上，既希望通过个人努力为企业发展做出贡献，但更渴望获得更加理想的物质报酬及个人成就，实现“双赢”目标，不愿意让自己付出的青春、知识、精力像父辈们那样“廉价”,得不到应有的物质回报。说他们“物质”“现实”,其实责任也不全在他们。因为上面所提，他们生存在截然不同的社会环境中，承担着比父辈更重的发展使命。所以，他们需要学习以提升自我，乐于接受新生事物，非常愿意通过各种途径提高自身的竞争力，也时刻想要借助一些平台来表现自己，渴望在职场中有更多培训和提升机会。
参考文献：
[1]胡伟。和式管理论[J].中共四川省委党校学报，1999（3）：80-83.