摘要：文章以精益管理为研究点， 结合相关背景介绍了中小企业精益管理的基本概念及其重要性， 然后分析了我国中小企业精益管理的做法及其存在的问题， 最后给出了完善或促进企业精益方面管理的对策。
关键词：精益管理； 中小企业； 精益生产；
中小企业的发展规模较小， 难以提供像大企业那样的高薪酬、高福利来吸引留住人才， 而且产业规模小容易受到外部金融环境的影响， 发展风险比大企业高。正因为中小企业规模较小， 所以它们要尽力去适应市场环境， 分割被大企业所不重视的细小市场， 实行专业化经营， 以精取胜。
精益管理适用于管理企业团队， 注重个人的长期表现， 符合我国国内企业注重团队效应的组织机构和人事体制。精益管理可以让企业实现敏捷、简洁的商品产出过程， 能够更快速、灵敏的迎合顾客的要求， 加快了产品的周转率， 减少了原材料、半制成品和制成品等库存压力， 增加了企业的效益。可见， 对精益管理的准确掌握有利于我国中小企业在竞争激烈、提倡节约的社会中得以持续发展， 在提升企业效益的同时也能推动节约型和谐社会的发展。精益管理是全球企业管理的发展趋势， 是中小企业摆脱困境的救命草， 做好精益管理是企业所面临的机遇与挑战。我国中小企业虽然已迈出了精益生产的步伐， 但在从大规模生产转变到精益管理模式仍有很长的道路要走， 需要更深入地研究了解精益管理模式。
1 精益管理的含义和内容
1.1 精益管理的定义
精益管理就是要以最小的资源投入来获取最大的、最优质的产出， 最大限度地细化企业的标准工作流程， 消除一切不必要的浪费和非增值的活动， 用最低的成本来制造最好的、及时的、顾客需要的产品和服务来满足广大消费者的需求；并且把精益思想从生产系统的管理贯穿到企业的各项管理业务方面， 使精益管理上升为企业战略管理的高度， 以实现企业的又快又好发展。
精益管理要求在企业整个管理的各个方面中， 应用精益思想的哲学观念和价值观念， 利用工程工业的方法理论去改造过去企业不恰当的管理行为， 逐步消除企业在运营时所存在的以任何形式表现的浪费现象。企业在运营中要不断坚持贯彻执行这种管理模式， 尽量做到零浪费、零缺陷， 不断改善， 使企业能够准确地创造出作为企业应该创造的客户价值和社会价值。
1.2 精益管理的具体内容
精益生产是精益管理的基础：精益管理最初来源于精益生产， 直到现在为止， 精益生产都是精益管理的最重要组成部分， 要了解精益管理理论就必须先了解精益生产。“精益生产LP （Lean Production） 是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革， 使生产系统能很快适应用户需求不断变化， 并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简， 最终达到包括市场供销在内的生产各方面的最好结果， 特色是多品种、小批量”.[1]精益生产的终极目标是达到零浪费、零库存、零不良、零停滞、零故障、零灾害和零转产工时， 消除浪费。
精益思想是精益管理的精神支柱：作为实现精益管理必须要树立精益思想。“精益思想可以概述为五个原则：精确的定义特定产品的价值；识别出每种产品的价值流；是价值不间断地流动；让客户从生产者方面拉动价值；永远追求尽善尽美”.
精益管理系统的基本构成要素：精益管理系统的基本构成要素有四个， 分别是领导者标准作业、每日目标责任流程、可视化控制和纪律。
领导者标准作业要求规范领导者的工作流程， 实现精益转变。领导者标准作业要自下而上来划分成层级， 把领导者的工作流程细化到对每一个细节事情的标准流程做法， 即使在岗位变换时新任领导者也能通过标准的工作流程顺畅地指导工作， 保证各个流程的正常运转。
可视化控制要求整个管理系统每天多次定期、平凡的记录工作数据， 这些数据是每个企业的员工都可以获取的、能够进行快速评估的和高度可视化的， 可以帮助领导者快速找出存在的问题并采取相应的解决措施。
每日责任流程带动三个层次的简单必要的、结构化的每日必开例会， 检查每一个细化环节的目标责任完成状况， 快速地暴露某一环节的问题以及解决方法， 有利于快速有效地改善任务分配状况， 优化精益管理流程。
纪律用来约束领导者标准作业、可视化控制和每日目标责任的实施， 以达到精益的作用。要求每级人员都要遵守企业纪律， 按流程节奏工作， 实现企业的有序运营。
2 我国中小企业精益管理存在的问题
2.1 领导者对精益认识不深入
企业领导者对精益管理的认识不够深入。在一些企业， 高层管理者认为精益就是裁减人员， 从而降低生产成本， 其实不然， 精益管理是要求消除浪费， 实现低投入高产出， 但简单意义上的裁员是不行， 这样做很有可能导致有能力的员工的流失。实行精益可能导致某些工作环节的取消， 但这是流程的改善， 可能有小幅度的裁员， 但并不是一味地裁员。精益管理依靠领导者的重视与推行， 正如领导者标准作业是精益管理系统的基本构成要素。一旦领导者放弃发展精益管理， 则企业难以走上精益之路， 更难以得到更大的发展。有些领导者甚至认为精益管理是大企业才需要的管理方法， 而对于规模较小、人员较少的中小企业则不需要精益管理。中小企业为获取更多利润， 只关注产品的短期销售和利润的再投入生产， 只注重公司的短期效益。有些中小企业甚至还保留着大批量的生产方式， 不肯接受精益生产的新方式， 这些都是因为企业的高层不重视精益管理， 或者对精益管理的理念没有深刻认识， 从而使精益管理得不到很好的推行。
2.2 忽视对员工的精益培训
企业在运营中容易忽视一线员工在精益管理中所扮演的重要角色， 员工缺少精益培训。有些企业实施精益管理依靠没有任何一线工作经验的专职管理人员去制订方案， 但往往这种方案并不能顺利的实施， 因为方案制定者并不了解一线员工的实际工作状况。在中小企业， 领导高层的专制性较强， 低层一线员工不能很好地表达想法， 主观能动性不能得到很好的发挥， 很多一线员工都没有受过企业系统的专业的管理知识培训， 他们唯一的工作目标就是快速地完成订单任务， 在短期内收到更多的利益。其实一线员工才是企业所有运作和改革的执行者， 企业实施精益管理难免会有人员变动和组织变更甚至不一样的生产要求， 这些变更肯定要求员工改变以往的工作习惯， 这样会容易使员工产生抵触精益变革的情绪。如果员工不愿意执行精益任务或个人素质跟不上公司的发展要求甚至不了解精益管理， 那么领导者即使制定了很好的精益管理方法， 也难以得到有效的实施与推行， 精益效果会很差。很多中小企业没有给予个人充分的授权， 不能让员工更多地发挥能动性， 主动提出更多适合公司的管理建议。在多数的中小企业中， 下属员工习惯性地服从上司的要求， 即使有错误的地方也不会轻易指出， 很少主动提出改变流程的想法。
2.3 忽视精益思想的建设
企业只重视精益生产的步骤， 却忽视建设企业精益思想， 不能持续长久地进行精益管理变革。很多中小企业在短期实施精益生产方式后， 看不到明显增益的效果就认为自己企业不适合经济管理， 从而舍弃精益管理方式；又或者在实施精益管理得到一定的成果后， 满足于现状而不进行更深入的精益改革， 遏制了企业的进一步发展。精益管理要求企业做到尽善尽美， 也就是要求企业要不断地坚持精益管理， 贯彻精益思想。中小企业资金流紧张， 都想通过实施精益生产来快速地降低生产成本， 增加企业利润， 却不重视精益思想的建设， 精益思想才是支撑精益管理持久发挥效果的精神支柱。员工与领导者缺乏对精益思想的认可和深入认知， 就不能更好地实施精益管理， 企业生存发展的困状、阻碍会反复发生， 精益效果不会得到长期有效的体现。
2.4 精益方法运用不当
企业在精益管理实施过程中生搬硬套模式， 滥用精益方法。每个国家的经济环境、文化背景都是不同的， 不能在不了解本土管理环境下生搬硬套别国的管理模式。实现精益模式与精益方法的使用是密切相关的， 有些中小企业在实施精益管理模式时， 并没有充分调查了解本企业是否拥有实施精益管理的条件和适用于该企业的精益管理方法， 管理者把所有的精益管理技术方法都运用到企业中， 或仅使用某一种精益管理技术方法， 把精益模式与精益方法之间的逻辑关系割裂或错误的搭配， 最后导致企业实施精益管理的活动混乱地进行， 难以达到理想中的精益管理效果。
2.5 生产运营与生产现场管理不足
（1） 对供应商的管理不足。
与供应商建立可靠的关系能帮助公司精益管理项目的成功实施。中小企业规模较小， 很多时候由于距离或供应优先顺序关系， 供应商经常不能可靠地准时交货， 使得企业为保证生产设立一定的安全库存， 造成库存浪费；有时候会因为供应商内部管理不当提供不符合企业要求的材料从而提高产品的瑕疵率， 造成一系列的浪费， 这些都不符合致力于消除一切浪费的精益理念。
（2） 生产现场管理不足。
企业不注重现场管理， 造成生产现场管理混乱的现象常有发生。中小企业容易忽视6S现场精益管理的落实， 生产现场缺乏标准化作业， 员工不能很好地执行规范的作业标准， 容易造成产品不良品率的提高。现场的整理、整顿仍有做得不当的地方， 不能及时地处理现场的生产垃圾， 定置管理混乱， 现场不能保持整洁， 安全隐患较多。目视化管理应用不彻底， 很多东西缺乏标识， 不能及时发现并处理问题。
2.6 精益绩效评估体系不完善
企业在实施精益管理后， 不能及时地对精益的实施进行考核评估， 造成精益效果不能持续有效。管理者或员工由于缺乏精益考核评估， 容易淡忘精益做法和精益目标， 没有动力坚持精益改革， 不能有效地鞭策他们做到精益尽善尽美的境界；也不能及时地发现和解决精益改革实施存在的问题， 得不到员工的精益反馈， 这样不利于企业的持续改善和发展。
3 完善中小企业精益管理的对策和建议
3.1 贯彻精益思想
第一， 加强领导者对精益的认知和执行力度。
必须加强领导者对精益管理的认知与执行力度。作为企业的管理先驱， 领导者的思想决定了总公司的发展方向及经营前景。企业若要实施精益管理， 领导者必须先了解精益管理的概念， 对精益思想有所认知， 坚定精益改革的念头。只有当领导者树立了精益的价值观， 才能使企业走上精益的道路， 领导者相当于企业的大脑， 支配着企业运营的四肢行动。在树立正确的精益价值观后， 领导者要通过领导者标准作业来以身作则， 带动员工们树立精益价值观及落实精益改革工作， 还要定期地举行精益交流会与员工保持接触， 倾听员工的心声， 了解员工的实时需要， 进行精益思想交流， 及时清理在精益工作实施过程中的障碍， 引导员工正确的精益行为。
第二， 加强对员工的培训。
以人为本， 加强员工的精益思想教育， 重视员工的想法， 令员工积极地发挥主观能动性。员工是企业改革的一线实践者， 公司的所有运营措施都要依靠员工去落实执行， 如果员工不了解甚至抗拒执行精益步骤， 则这家公司的精益之路根本就走不下去。只有当员工了解熟悉并接受精益管理做法时， 才能使精益管理落实到每一个生产运营的步骤里， 才能踏实地走精益之路。因为员工才是最重要的精益实践者， 所以领导者要倾听员工的想法， 给员工充分授权， 鼓励他们发挥主观能动性， 提升他们在工作中的价值。企业要定期举行员工精益培训， 开展跨岗位的培训， 通过视频或手把手指导工作落实培训过程， 加深员工对精益管理的认识。定期对员工进行绩效考核， 评选每周精益之星进行奖励， 鼓励员工发挥主观能动性。
第三， 加强精益思想宣传。
贯彻精益思想， 加强精益思想的宣传力度， 建立企业精益文化。思想指挥着行动， 要想在企业中落实精益管理， 必须贯彻精益思想。企业要定期举行精益培训， 让全体员工都参与到精益培训中。在企业的每个角落都张贴精益管理标语， 设置精益知识的专用宣传栏。印刷精益做法宣传手册， 对各个岗位工作 （包括领导者的日常管理做法、生产线上每个工作岗位的具体操作步骤、公司的标准行为规范等） 都进行标准精益做法的详解步骤列明， 让员工能精准快速地实施精益做法。这些做法都旨在让企业全体员工认知并了解精益思想， 认同企业的精益文化， 落实精益的标准作业。这样才能长久地在企业实施精益改革， 统一企业内部思想， 团结全体员工朝精益目标进发， 持续企业的精益发展。
3.2 合理运用精益方法
结合企业实际情况采用适当的精益方法， 灵活应用精益模式。精益方法有6S精益管理、目视化管理、JIT （准时生产） 、标准化作业、拉动式管理、生产线平衡设计、TQM （全面品质管理） 等。精益管理者要厘清这些精益方法间的逻辑关系， 充分了解公司的实际情况， 适当准确地使用精益方法， 切忌生搬硬套精益模式， 要把所应用的精益方法组成精益环流， 共同使精益管理达到最理想的状态， 得到最理想的效果。
3.3 完善生产运营与生产现场管理
第一， 加强生产运营管理。
其一， 采用拉动式生产。准确定义企业价值， 做好价值流分析， 通过拉动式生产实现企业零浪费。企业要实现精益管理， 必须先定义企业商品的价值， 绘制当前的价值流程图以找出浪费存在的环节， 以便更好地消除非增值的环节；注重顾客的力量， 及时了解顾客的需求， 通过拉动式生产实现精益的生产， 达到零库存的目标， 让企业能适应市场的变化， 在时代的洪流中站稳脚跟。其二， 加强对供应商的管理。企业要寻找可靠的供应商， 与其保持密切的联系， 建立互助互利的关系。企业要积极鼓励和帮助供应商进行精益改善， 严格把关供应商的质量， 定期对供应商进行考核， 形成可靠的关系， 从而提高原材料的质量， 保证产品的质量， 减少库存， 有效地消除浪费。
第二， 注重生产现场管理。
企业要注重落实现场6S管理工作， 规范现场的作业， 建立标准作业模式。及时进行生产现场的整理、整顿和清扫， 明确划分生产区域、标准作业方法和管理标识， 充分运用目视化管理等精益工具对生产工具进行定点、定容、定量等管理， 构建整洁的、舒适明朗的生产工作现场；建立一系列的精益制度使员工保持日常精益改善， 落实精益措施， 培养员工良好的工作习惯；定期对员工进行精益培训， 落实绩效评估工作， 提高员工的精益素质；重视安全， 定期检查安全状况和进行安全演练， 及时发现和处理安全问题。现场管理是企业实施精益管理的基础阶段， 做好现场的精益管理才能保证生产的高效有序运作， 提高企业效益， 切实地消除浪费， 提升公司形象， 加强顾客的满意度， 才能进一步在公司实施各方面的深入精益管理。
第三， 设立精益管理部门。
在企业内部设立精益管理部门， 由总经理直辖管理， 聘请或定期咨询精益管理专家指导精益部门的工作， 使精益工作朝正确的方向发展。精益部门要定时到生产现场进行检查、调研和指导， 保证精益管理措施的落实。定期组织精益管理部门参观其他精益公司的优秀做法， 培训精益思想， 使他们能做出符合潮流、不断改善的精益方案， 监督并落实企业每一项精益措施的实行。
3.4 建立完善的精益评估体系
企业需建立完善的精益评估体系， 坚持精益改革， 持续改善， 达到尽善尽美的境界。精益措施一旦实行， 就应该建立精益评估体系， 检测实施精益管理所带来的效益。精益评估表一定要清晰地表明精益改善效果， 让领导者一目了然， 及时了解改善情况。不仅要对生产工作进行精益评估， 管理者的日常工作也要进行精益评估， 员工的精益思想认识度亦要进行评估。完善精益管理评估体系才能推动企业各个工作的精益管理实施， 体现精益改善的效果， 使员工充满动力持续进行精益改善。有不少的企业老板在实施精益改善并得到一些成果后， 满足于现状， 就一成不变地继续旧改革的实施而不转换新的方法， 导致企业的发展止步不前。精益管理的其中一个原则就是要持续改善， 只有不断地坚持精益改革， 才能让企业得到改善， 并长久地发展。
参考文献
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